6 шагов к созданию «бирюзовой» компании

Досье. Екатерина Леонтьева, врач-стоматолог, кандидат медицинских наук, основатель и генеральный директор сети стоматологических клиник «32 жемчужины». Фото из архива компании

Врачу и предпринимателю из Казани Екатерине Леонтьевой удалось избавиться от администраторов в своих стоматологических клиниках и доверить управление бизнесом персоналу. Каким образом? Рассказывает сама Екатерина.

— Первый филиал нашей сети «32 жемчужины» был открыт в 2010 году, сейчас у нас пять клиник, по 10‑12 сотрудников в каждой. Последние четыре года клиники работают без моего личного присутствия в них, я абсолютно избавлена от управленческой текучки, а только генерирую идеи для дальнейшего развития.

В сети наших клиник нет ни одной управленческой должности: ни управляющих филиалом, ни главных медсестер, есть только администраторы, медсестры и врачи.

Самоуправление и отсутствие начальников я внедрила в своей сети клиник четыре года назад. Через два года, уже понимая, что самоуправление у нас прижилось и приносит отличные результаты, я познакомилась с книгой Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» и узнала, что во всем мире работают успешные организации, основанные на самоуправлении, отсутствии иерархии, постоянного контроля и жестких должностных инструкций. Такие организации Лалу назвал «бирюзовыми», и много общего со структурами, о которых рассказывается в книге, есть и у нашей сети стоматологических клиник. К «бирюзовости» наша организация шла постепенно, не было такого щелчка: «все, зав­тра работаем по‑другому».

1 Начальники не нужны

Первые несколько лет после открытия своего бизнеса я была уверена, что сотрудников нужно постоянно жестко контролировать, находилась в состоянии перманентного стресса и постоянно решала какие‑то мелкие ежедневные проблемы, а сотрудники с радостью на меня их скидывали.

Необходимость что‑то менять возникла с открытием третьего филиала, когда мне самой стало сложно контролировать уже три клиники. Примерно в то же время управляющая одним из филиалов предложила мне в период спада клиентской активности, когда мы еле сводили концы с концами и не знали, как привлечь новых пациентов, сократить рабочее время клиники, мотивируя это тем, что таким образом мы снизим расходы на заработную плату. А о том, что сделав это, мы будем упускать входящие звонки и возможность принять новых пациентов, она не подумала.

В тот момент я приняла эмоциональное, немного нелогичное решение уволить и вообще упразднить должность управляющего филиалом и, на удивление, результаты работы только улучшились. Это был первый шаг перехода моей сети клиник к самоуправлению.

2 Направлять, а не управлять

Вторым шагом стало то, что я перестала позволять сотрудникам переадресовывать мне решение вопросов, находящихся в их компетенции, а начала лишь советовать и направлять.

3 Свобода вместо критики

Третий шаг — я совсем перестала критиковать действия сотрудников. Если я видела, что сотрудник ленится, не справляется, и мне постоянно хочется его критиковать и делать ему замечания, я решила, что честнее будет расстаться с таким сотрудником, чем постоянными придирками ежедневно портить ему и себе настроение. К слову, около 80  процентов сотрудников менять не пришлось, после пересмотра моего подхода к управлению, лучше и эффективнее стали работать и те, кого мне раньше хотелось покритиковать.

4 Делегирование, делегирование, делегирование…

Четвертый шаг превращения нашей организации в «бирюзовую» заключался в том, что я делегировала сотрудникам проведение собеседований и прием на работу новых сотрудников. Решение о результате прохождения испытательного срока новым сотрудником также принимается командой филиала. Таким образом у нас практически исчезли конфликты внутри коллектива, и я не получаю жалоб и претензий сотрудников друг к другу, ведь они сами выбирают тех, с кем им комфортнее работать.

5 Людей должна объединить цель

Пятый шаг — постепенно вместе с сотрудниками мы определили и сформулировали наши ценности, миссию и цель. Например, основная наша ценность — это гостеприимство по отношению к пациентам; цель — мы хотим, чтобы жители нашего города посещали стоматолога только для профилактики и белоснежной улыбки, забыв, что такое зубная боль; миссия — мы существуем для того, чтобы стоматология премиум качества в нашем городе была доступной и по‑домашнему уютной. Мы стараемся, чтобы клиенты у нас ощущали себя одновременно и ВИП-пациентом, и близким другом, заглянувшим на чашечку кофе.

Все это является ориентиром, на который сотрудники опираются, принимая то или иное решение.

6 Нужно духовно расти

Шестой, думаю, самый важный шаг — я начала больше внимания уделять своему личному развитию, много учусь, общаюсь с людьми, успехи которых меня вдохновляют, осознанно подхожу к своим словам, действиям и мыслям, всегда помню о том, что сама должна еще в большей степени проявлять все то, чего я жду от своих сотрудников.

Главное здесь — отношение к нашим пациентам как к дорогим гостям, и все мои действия и решения ориентированы не на то, как обойти конкурентов, снизить издержки, увеличить прибыль, а на то, как сделать так, чтобы нашим клиентам было у нас еще комфортнее и приятнее.

Опыт показал, что такой подход работает: самый значительный скачок в развитии клиник, лучшие финансовые результаты и самая благоприятная атмосфера внутри коллектива появились именно тогда, когда наша сеть стоматологий стала «бирюзовой».

Я поняла, что данная модель управления эффективна и при открытии двух самых новых филиалов, которые мы приобрели уже работающими и убыточными. Оставив 80 процентов сотрудников и изменив лишь стиль управления, финансовые показатели этих клиник удалось значительно улучшить.

В планах у нас дальнейшее развитие сети клиник и в нашем городе, и открытие новых филиалов с франчайзи-партнерами в других городах. И, конечно, концепция «бирюзовости» будет основой всех наших клиник и в будущем, потому что быть владельцем бизнеса, в котором у сотрудников горят глаза и у каждого из них есть ощущение «а мы крутые» — это очень приятное чувство.

Например, медсестра Ирина любит печь и придумала, если в рабочее время появляется свободная минутка, готовить при помощи электровафельницы печеньки или венские вафли и угощать пациентов. Приятно приходить в клинику, где пахнет не медикаментами, а свежей выпечкой и корицей.

Источник: Практический онлайн-журнал «Деловой мир»
www.delovoymir.biz

Поделиться