 |
|
Барно Турсунова |
Это история Шерзода и Барно Турсуновых, основателей компании «Вилгуд», уверенных, что с помощью математики могут привести любой бизнес к успеху. Как создать инновационную систему управления компанией и сделать каждого сотрудника максимально эффективным, «Моему району» рассказала Барно Турсунова.
НАЧАЛО ПУТИ. На родине в Ташкенте Шерзод и Барно закончили физфак и сделали первые шаги в бизнесе. В какой-то момент Турсуновы приняли нелегкое решение оставить детей и ехать покорять Москву. Устроиться на работу было сложно, оставалось лишь начинать свое дело.
Денег хватило на контейнер на Мытищинской ярмарке. Турсуновы стали торговать обоями. «Дальше все бурно развивалось, каждый месяц мы открывали новую точку, через два года у нас было десять магазинов», — рассказывает Барно. А потом через дорогу начали строить «Леруа Мерлен». Шерзод, учитывая опыт европейцев, решил, что скоро строительных рынков не останется, у них нет возможности конкурировать с мировыми ритейлерами.
Турсуновы занялись оптовой торговлей стройматериалов. Их компания «Евродизайн» дошла до оборотов 7‑8 миллиардов рублей в год. Но сетевые магазины теснили и этот бизнес.
ВЫБОР НИШИ. Турсуновы решили кардинально поменять род деятельности. Уйти в сферу, где нет крутых конкурентов и предмет торговли не товар, который можно скопировать, а услуга. К выбору ниши подошли математически. Супруги обнаружили, что среди автосервисов нет независимых сетей, а отдельные игроки в подавляющем большинстве случаев работают с прибылью на уровне нуля.
«Почему у нас сейчас есть успех? — говорит Барно. — Потому что 99 процентов владельцев автосервисов любят эту профессию, любят машины, любят в них копаться, но они не любят считать, они не понимают, что такое маркетинг. На рынок просилась компания, предлагающая независимым сервисам помощь в оптимизации их бизнеса. В итоге мы управляем отделом продаж, маркетингом, кол-центром, а им оставили ремонт».
Система. Сотрудники автосервиса встраиваются в цепочку коллег, каждый из которых работает исключительно на общий результат. Фото: «Вилгуд»
КАЙДЗЕН ПО-РУССКИ. Турсуновы купили свой первый сервис и потратили восемь месяцев только на изучение его работы. Затем Шерзод прописал каждый шаг каждого сотрудника, создал уникальную систему управления, в основе которой две конечные цели: обезопасить владельца от воровства наемного персонала и сделать каждого работника максимально эффективным. Зарплата любого сотрудника «Вилгуда» состоит из оклада и премии.
Основная доля дохода определяется баллами, их постоянно начисляет и списывает система. Например, как только сотрудник кол-центра снимает трубку, с его счета списывается 50 баллов, заработать он сможет только в том случае, если произведет запись клиента в сервис. И так по каждому действию.
Барно уверена, что их оценка персонала позволила владельцам сервисов после покупки франшизы «Вилгуд» взглянуть на своих работников по‑новому: «Когда нет системы, мы на эмоциях определяем, что вот этот механик самый крутой, клиентам он нравится. А может быть, он просто общительный? И у него только обороты выше, а клиенты не возвращаются? Это не выгодно собственнику, но без системы оценки он может не знать об этом годами».
Помогает такой подход зарабатывать больше и самому механику, который начинает получать не просто процент от оборота, а баллы за каждое свое действие. И может оценить свои сильные и слабые стороны. Система прозрачная — каждый работник видит результаты сотрудников подразделения.
В основе управления «Вилгудом» лежит в том числе и кайдзен — японская философия, которая заключается в непрерывном совершенствовании процессов. Поэтому копировать стиль фирмы практически невозможно, все постоянно меняется.
СВЯЗАННЫЕ ОДНОЙ ЦЕЛЬЮ. Процесс ремонта зачастую оставляет большой простор для махинаций или воровства. Поэтому система «связала» между собой сотрудников подразделений в цепочку: каждое звено заработает баллы, если другие все сделали правильно. «Все в системе завязаны: механик — мастер цеха — мастер-консультант — менеджер по подбору запчастей — кол-центр. Чтобы заработать левые деньги, нужно договориться со всей цепочкой. Не то чтобы это невозможно, но слишком много людей, с кем нужно делиться. А если механик вбил в систему сведения, что начал ремонт, удалить эту информацию невозможно», — рассказывает Барно.
В итоге каждый сотрудник работает на результат всей команды. Клиенту мастер обязан вернуть старую деталь. Если он этого не сделал, с его счета списывается значительное количество баллов. Не остаются без внимания и жалобы клиентов. Если заявление поступило в систему, у сотрудника есть 24 часа на решение вопроса.
ВМЕСТЕ. Сейчас в сети «Вилгуд» 26 сервисов по стране: 6 собственных, 20 работают по франшизе. В планах до конца года — 100 автосервисов.
Барно говорит, что изначально они не собирались так активно работать по франшизе, но на деле оказалось, что это намного эффективнее. Ведь собственник бизнеса в конечном счете будет больше заинтересован в успехе дела, чем наемный управляющий.
«Они каждую идею воспринимают с энтузиазмом. С ними легче», — делится Барно. Они зачастую предлагают Турсуновым интересные идеи, и если в них есть здравое зерно, Шерзод внедрит их в систему «Вилгуда». Эта история интересна еще и тем, как семейная пара на протяжении многих лет смогла не только совместно строить бизнес, но и сохранить дружную семью, воспитать троих детей.
Сама Барно универсального секрета успеха не знает и говорит, что их случай скорее исключение: «Я не рассматриваю себя отдельно от Шерзода, я его помощник. Внешнему миру иногда кажется, что в «Вилгуде» я номер один, но в компании все знают, что это не так. Шерзод мне ставит задачи, а я их реализовываю. Мы уже срослись настолько, что даже отдыхаем вместе и не представляем себя друг без друга».
*Кайдзен — японская система управления производством
