От контейнера с обоями на ярмарке до сети автосервисов по всей России

Начало пути. Семья Турсуновых родом из Узбекистана, в Ташкенте Шерзод и Барно закончили физфак ТашГУ и сделали первые шаги в бизнесе. Потом решили эмигрировать в Америку, но не получилось – отказали в визе. Так как к этому моменту весь ташкентский бизнес был продан, надо было двигаться дальше. Тогда Турсуновы приняли нелегкое решение оставить детей в Ташкенте и вдвоем ехать покорять Москву. Устроиться на работу в те времена мужчине неславянской внешности было сложно, оставалось только начинать свое дело. Сначала хотели открыть магазин продуктов или канцтоваров, но денег хватило только на контейнер на Мытищинской ярмарке. Так Турсуновы стали торговать обоями. «Дальше все очень бурно развивалось, каждый месяц мы открывали новую точку, и в течение двух лет у нас было уже десять магазинов на Мытищинской ярмарке», — рассказывает Барно. А потом через дорогу начали строить «Леруа Мерлен». Шерзод, учитывая опыт европейцев, решил, что скоро строительных рынков в Москве не останется, ведь у них нет возможностей конкурировать с крупнейшими мировыми ритейлерами. Тогда Турсуновы продали все свои точки на ярмарке, зарегистрировали торговую марку «Евродизайн» и занялись оптовой торговлей стройматериалов. Компания дошла до оборотов порядка 7-8 миллиардов рублей в год и занимала большую долю рынка. «Но сетевые магазины оптовикам тоже испортили бизнес, потому что раньше они торговали для рыночников, а когда пришли крупные ритейлеры, то стали работать напрямую с производителями. И получается, что оптовая компания нужна была только для импорта, то есть по большому счету как логистический центр», — рассказывает Барно.

Выбор ниши. Турсуновы решили кардинально поменять род деятельности. Уйти в сферу, где не будет крутых конкурентов и предметом торговли станет не товар, который всегда можно скопировать, а услуга. К выбору новой ниши подошли без эмоций, строго с математическими расчётами. Например, бизнес должен был занимать большую долю рынка, оставаться независимым от скачков курса, легко делиться и при необходимости продаваться частями. Так Турсуновы обнаружили, что в огромной нише автосервисов нет ни одной независимой сети, а отдельные игроки в подавляющем числе случаев работают с прибылью на уровне нуля. «Почему у нас сейчас есть успех? — говорит Барно. — Потому что 99 процентов владельцев автосервисов любят эту профессию, любят машины, любят в них копаться, знают все про ремонт, но они не любят считать, не любят управлять, они не понимают, что такое маркетинг. Есть огромный рынок сервисменов, которые очень хорошо разбираются в ремонте, но не любят все остальное. На рынок просилась компания, которая предложила бы независимым сервисам помощь в управлении и оптимизации их бизнеса. В итоге мы вывели построение отдела продаж, маркетинг, колл-центр, а им оставили ремонт».

(*) Рынок продажи автомобилей напрямую связан с курсом, но к нише автосервисов это отношения не имеет. Человек может не купить новую машину, но старую чинить и поддерживать будет всегда, ведь это уровень жизни, к которому владелец привык. Также цена на запасные детали повышается, но все курсовые издержки при этом остаются на оптовиках, которые закупают и продают запчасти, собственник автосервисов издержки на себя не берет. 

Кайдзен по-русски. После того как была выбрана отрасль, Турсуновы купили свой первый сервис. И потратили восемь месяцев только на изучение его работы. А затем Шерзод прописал каждый шаг каждого сотрудника автосервиса, создал уникальную систему управления бизнесом, в основе которой лежали две конечные цели: обезопасить владельца от воровства наемного персонала и сделать каждого работника максимально эффективным. Зарплата любого сотрудника «Вилгуда» состоит из оклада и премиальной части. Основная доля дохода складывается из баллов, которые постоянно списываются и начисляются работнику системой за любое действие. Например, как только эксперт колл-центра снимает трубку, с его счета автоматически списывается 50 баллов, заработать он сможет только в том случае, если произведет запись клиента в сервис. В итоге в системе каждый сотрудник от мастера по запчастям до управляющего прописан как набор различных KPI: конверсия, возврат лояльных клиентов, скорость и так далее. Барно уверена, что их оценка персонала позволила владельцам сервисов после покупки франшизы «Вилгуд» взглянуть на своих работников по-новому: «Когда нет системы, мы на эмоциях определяем, что вот этот механик самый крутой, клиентам он нравится. А может быть он просто общительный? И у него только обороты выше, а клиенты потом не возвращаются? Это не выгодно собственнику, но без системы оценки он может и не знать об этом годами». Когда есть математический расчёт, можно точно понять, какой мастер все делает правильно. Потом его «портрет» оцифровывается, и показатели наиболее эффективного сотрудника становятся стандартными для всех остальных. Таким образом через коэффициенты и KPI работников направляют в нужное русло. Помогает такой подход зарабатывать больше и самому механику, который начинает получать не просто процент от оборота, а балльные начисления (*) за каждое свое действие по отдельности. И следственно сам может оценить свои сильные и слабые стороны. Стоит отметить, что система максимально прозрачная и открытая — каждый работник видит результаты сотрудников своего подразделения. Однако на вопрос, может ли любая другая фирма «переснять» KPI «Вилгуда», Барно отвечает, что в этом просто нет смысла. Ведь в основе управления их компанией лежит в том числе и кайдзен — японская философия, которая заключается в непрерывном совершенствовании бизнес-процессов. Поэтому система KPI не статична, она меняется вместе с сотрудниками. 

 

(*) Балл в системе далеко не всегда эквивалентен рублю, для каждого сотрудника он рассчитывается индивидуально и постоянно меняется, исходя из данных все тех же KPI).

Связанные одной целью. Важной частью созданной Шерзодом системы является защита собственника бизнеса от недобросовестных сотрудников. Ведь процесс ремонта в сервисах зачастую «творческий» и оставляет большой простор для махинаций или воровства. Поэтому система «связала» между собой сотрудников различных подразделений в цепочку, каждое звено которой заработает баллы только в том случае, если другие все сделали правильно. «Все в системе завязаны: механик – мастер цеха – мастер-консультант – менеджер по подбору запчастей — колл-центр. Чтобы договариваться по машине, нужно договориться со своей цепочкой. Не то чтобы это было невозможно, но слишком много людей, с которыми нужно делиться. А если механик вбил в систему, что начал ремонт, удалить эту информацию невозможно», — рассказывает Барно. В итоге каждый сотрудник работает не только ради личной выгоды, но и на результат всей команды. Также важной частью системы контроля является обязательный постсервисный обзвон. Так каждому клиенту мастер обязан вернуть старую деталь в конце ремонта, если во время проверки выясняется, что механик этого не сделал, с его счета автоматически будет списано значительное количество баллов. Новые детали для ремонта специалист сервиса «покупает» у компании, таким образом рядовой сотрудник становится в некоторой степени предпринимателем, а воровать у самого себя уже нет никакого смысла. Не остаются без внимания и жалобы клиентов на обслуживание. Если заявление поступило в систему, у сотрудника или франчайзи есть 24 часа на решение вопроса. По истечении отведенного времени система просто выключит компьютер и оставит сотруднику возможность произвести только одно действие – позвонить недовольному клиенту и решить проблему.  

Вместе с франчайзи. Сейчас в сети «Вилгуд» 26 сервисов по всей стране: 6 собственных точек, 20 работают по франшизе. В планах до конца года – 100 автосервисов. Барно говорит, что изначально они не собирались так активно работать по франшизе, но на деле оказалось, что это намного эффективнее. Ведь собственник бизнеса в конечном счете будет больше заинтересован в успехе дела, чем любой наемный управляющий. «С франчайзи работать интереснее. Потому что там владелец очень сильно замотивирован на результат. Мы свои собственные точки держим для экспериментов, но управляющие менее заинтересованы в оптимизации бизнеса, чем собственники, которые каждую новую идею воспринимают с энтузиазмом. С ними легче, проще», — делится Барно. Также франчайзи помогают с оптимизацией процессов управления и ремонта. Они зачастую предлагают Турсуновым интересные идеи, и если в них есть здравое зерно, Шерзод внедрят их в систему «Вилгуда». Так же в компании происходит и с ошибками, когда собственник сообщает о сбое в одном автосервисе, проблема внимательно анализируется и решается системно для всей компании. 

 

Мужское и женское.  Во главе «Вилгуда» стоят два человека. Шерзод не любит общаться с журналистами и предпочитает оставаться «мозговым центром» компании, а всю коммуникацию взяла на себя Барно. Эта история интересна еще и тем, как семейная пара на протяжении многих лет смогла не только совместно строить бизнес, но и сохранить дружную семью, воспитать троих детей. Сама Барно универсального секрета успеха не знает и говорит, что их случай скорее исключение: «Однажды у меня спросили, какая у меня цель. Но своей отдельной цели у меня и нет, я разделяю ценности и планы своего мужа, я помогаю ему во всех его начинаниях. Я не рассматриваю себя отдельно от Шерзода, я его помощник. Внешнему миру иногда кажется, что в «Вилгуде» я номер один, но в компании все знают, что это не так. У меня нет своих амбиций, Шерзод мне ставит задачи, а я их реализовываю. Мы уже срослись настолько, что даже отдыхаем вместе и не представляем себя друг без друга». 

 

 

Поделиться